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As Ações de Liderança Propostas pela Consultoria Empresarial nos Momentos de Crise

Dicas e aperfeiçoamento  ,,

Consultoria Empresarial nos Momentos de Crise

Poucas empresas de  consultoria empresarial com longa vivência como a Métodos, já passaram por vários Planos Econômicos do Brasil e seus consultores já tem vivência nas ações preventivas nos momentos de crise, a serem tomadas em todos os escalões para obter melhores resultados do negócio. No Brasil, mesmo com a economia estabilizada, o que não é o caso com as transições atuais, não se pode deixar uma empresa no piloto automático, como ocorre em alguns países.

Aqui se exige pilotagem ativa, atenta, com monitoramento do ambiente para detectar ameaças e oportunidades emergentes, foco, estabelecimento de prioridades, fazer apostas ousadas para capturar oportunidades de ouro, tomar decisões duras para driblar ameaças de morte súbita, construir e manter hierarquias flexíveis e administrar organizações conectadas.

AÇÕES ESSENCIAIS DO LÍDER EM CONTEXTO TURBULENTO

1. MANTENDO A PRESSÃO

As empresas Made in Brasil bem sucedidas não são necessariamente lugares confortáveis para trabalhar. A pressão sempre existe e vem do topo, como ocorre na gestão da Ambev, com sua meritocracia, em que os gestores com piores resultados são demitidos e os melhores recebem bônus.  Empresas em ambientes turbulentos, como exércitos na guerra, não podem se dar ao luxo de baixar a guarda. Um dos desafios-chave para manter uma organização flexível é conservar a pressão.  Essa necessidade é ainda maior em períodos de “espera ativa” (sem riscos de morte subida ou oportunidades de ouro), quando se torna grande a tentação de demorar um pouco mais para fazer algo ou de relaxar um pouco com as melhorias operacionais.

O fundador da Intel, Andy Grove dizia que “só os paranóicos sobrevivem”…. No Itaú, por determinação de Roberto Setúbal, o ar condicionado do banco é desligado às 17 h para economizar energia e apesar do impacto nas contas ser baixo, a singela medida foi para a organização um sinal sonoro (e quente) da questão de corte de custos para melhorar resultados.

a)Demarcar alvos ambiciosos

Uma maneira óbvia de manter a pressão é estabelecer alvos ambiciosos.  E uma forma natural de fazer isso é pedindo às pessoas que obtenham os mesmos resultados com menos recursos. Um dos fatores que permitem aos executivos reconstruir o moral depois de um momento crítico é que os funcionários da empresa se vêem fazendo muito mais do que originalmente julgavam possível. Essa abordagem funciona melhor, é claro, se o sistema de compensação financeira ou não, premiar o esforço e a responsabilidade adicionais.  O truque aqui é estabelecer alvos que são “quase” impossíveis, mas não impossíveis de fato”.  Isso é particularmente difícil de fazer se não existe uma ameaça externa de morte súbita exercendo pressão para aumentar as metas. Na Ambev os executivos são desafiados a atingir um crescimento anual de 15% no fluxo de caixa, que é a relação entre seu valor de mercado e seu fluxo de caixa.

Como muitos executivos tem ações da empresa, eles se sentem compelidos a atingir a meta estabelecida.  Estabelecer os alvos certos requer do executivo-chefe entendimento profundo da operação, o que só é possível se ele está próximo das atividades do dia-a-dia da empresa.  Estabelecer e alcançar metas  ambiciosas, muitas vezes requer não apenas autoconfiança, mas uma incansável busca de aprimoramento.

b) Estimular a competição interna

Os executivos também podem usar a competição interna, entre as pessoas ou unidades de negócios, para manter a  pressão. Em alguns casos, os funcionários são avaliados não apenas em relação às metas que atingem, mas também em relação ao desempenho de seus competidores. Essa abordagem obriga os funcionários a reavaliar constantemente seu desempenho em relação ao dos outros. A divulgação pública dos objetivos alimenta a competição e relembra as pessoas da importância do desempenho relativo. Empresas como a Ambev atrelam esse tipo de mecanismo a uma política de remuneração em que apenas os 10% com melhor desempenho recebem bônus. Companhias com sólidos valores de trabalho em equipe e objetivos comuns podem administrar esse risco. Na Ambev, um fomento à competição foi a decisão de manter equipes separadas de distribuição para as marcas Skol e Brahma, que competem entre si pelos mesmos consumidores.

2. GERINDO ATIVAMENTE A CULTURA

Gerentes durões costumam repudiar a cultura como algo secundário e preferem dedicar seu tempo e atenção a coisas mais “sérias”, como a estratégia, as finanças, a organização e as operações.

Executivos brasileiros das empresas Made In Brasil, como Embraer,Itaú, Votorantim, Ambev, Natura, ALL, Promon, são tão durões quanto podem, porém, todos esses líderes consideram que moldar e manter a cultura de suas empresas é fator crítico para o sucesso.  A Embraer, mudou da cultura de engenheiros para cultura focada no cliente, de empresa de engenharia para uma empresa de negócios.”as pessoas pensavam que nossa missão era fabricar aviões com qualidade….hoje todos entendem que estão trabalhando para um certo cliente, qual é o compromisso da Embraer com esse cliente e quanto o cliente é importante para nossa operação”…..

Os valores principais também podem reforçar os vínculos entre uma empresa e os clientes, como fez a Embraer.   A rede de consultoras da Natura não está na folha de pagamentos, mas mesmo assim se mantém leal, em parte, porque é atraída pelo compromisso da empresa de dizer a verdade sobre os cosméticos e por suas ações sociais amplas.

Os funcionários  que incorporam os valores principais de uma empresa merecem a confiança de que farão o que o executivo-chefe faria em determinadas situações, sem que sejam necessários sistemas de controle ostensivos. Isso é crítico numa hierarquia flexível, na qual os funcionários desfrutam de ampla liberdade para decidir como alcançar seus objetivos.

3. ADOTANDO OS VALORES DA PESCA SUBMARINA

Neste esporte o pescador mergulha em mar aberto, levando como equipamento apenas um arpão. Embaixo d´água ele espera, economizando oxigênio, a aproximação do peixe certo. Um bom praticamente de pesca submarina consegue segurar o fôlego por até 4 minutos. Quando o peixe aparece, ele lança o arpão com precisão letal. Nada então rapidamente para dominar sua presa e trazê-la à tona. Esse esporte captura a essência da “espera ativa” e da “mobilização rápida para capturar uma oportunidade de ouro”. As empresas podem se preparar para capturar oportunidades em uma mercado turbulento, em três passos :

  • primeiro, os altos executivos devem delimitar claramente o escopo dos negócios da empresa, como o local onde o pescador espera o peixe.
  • segundo, esperar ativamente que surja a oportunidade de ouro.., que podem incluir fazer múltiplas sondagens para entender como será o futuro, desenhar cenários possíveis e discutir constantemente a situação emergente.
  • terceiro, agarrar a oportunidade agressivamente quando ela aparecer, o que envolve definir um esforço principal para a organização e reunir os recursos necessários para se atingir o objetivo.

a) A paciência é uma virtude

Num ambiente turbulento, em que a situação evoluiu rapidamente, muitos gerentes são tentados a agarrar qualquer oportunidade. A tentação é compreensível, mas também é perigosa. Tentar perseguir qualquer oportunidade como ela fosse a dourada dissipa foco e recursos. Quando a grande oportunidade aparece, a empresa padece de energia e de recursos para persegui-la. A imagem do pescador submarino, flutuando imóvel à espera de sua presa, reproduz com precisão a desconfortável paciência necessária em águas turbulentas.

Os líderes reconhecem que bons tempos não duram para sempre e consequentemente evitam a tentação de investir em demasia. Eles também sabem que as fases ruins não são eternas e continuam a investir nos ciclos de recessão.  Esse senso de perspectiva os ajuda, entre outras coisas, a comprar ativos a preço baixo nos tempos difíceis e a vendê-los durante as bolhas.  A Votorantim tem essa estratégia há décadas, com forte capacidade de atravessar os ciclos do negócio, bons e ruins, mantendo-se competitiva.

b) Talvez o outro cara esteja certo

Essa frase resume um discernimento importante a respeito da atitude diante da incerteza, já que a característica marcante dos ambientes turbulentos é a imprevisibilidade.  O desafio central é agir a despeito dos níveis elevados de incerteza. Um executivo pode saber, por exemplo, que a eficácia de uma nova tecnologia é fator chave para o sucesso de uma iniciativa, mas não sabe se a nova tecnologia irá funcionar ou não. Essa incerteza é costumeira mesmo em ambientes estáveis.

Nos ambientes turbulentos, no entanto, os executivos também devem lidar com o que eles sabem que não sabem. Surgirão situações que ninguém previu, muitas vezes devido às interações complexas de diversas variáveis que individualmente contém incertezas. Algumas dessas situações imprevisíveis irão apresentar ameaças e outras, oportunidades. Responder a elas é crítico para o sucesso.

c) Continue insistindo

Às vezes os executivos veem uma grande oportunidade, porém reconhecem que o momento está errado. Nessas circunstâncias, o executivo tem de buscar a oportunidade.   Considerando a história da Sabó, uma fabricante de autopeças relativamente pequena em comparação com os líderes mundiais.

A Sabó ambicionava competir no jogo mundial do fornecimento de autopeças, mas seus executivos enfrentavam um dilema, porque a maior parte da pesquisa e desenvolvimento de autopeças ocorre na Alemanha, Estados Unidos e no Japão, onde os laboratórios dos fornecedores estão bem próximos das montadoras de carros.  O executivo chefe, Newton Chiaparini imaginou que a Sabó precisaria, antes de tudo, participar da pesquisa e desenvolvimento e identificou a Kaco, uma empresa na Alemanha, especializada em P&D para a indústria automobilística.

Durante cinco anos, ele visitou a Kaco para identificar o nível de interesse que poderia haver numa sociedade com a Sabó (associação,fusão ou aquisição). Os acionistas alemães foram sempre educados recebendo Chiaparini em reuniões breves. Mostravam certa surpresa com o fato de uma empresa brasileira ter ambições tão grandes, mas no sexto ano, os alemães pediram a Chiaparini para permanecer um pouco mais e participar do encontro anual. A Kaco estava em dificuldade financeira e precisava desesperadamente de uma injeção de capital para evitar a falência. A Sabó acabou comprando a empresa alemã três meses depois.

d) Mantenha a calma em meio ao pânico

Num ambiente turbulento, as empresas correm o risco de que os funcionários e executivos entrem em pânico a cada pequena ameaça ou  oportunidade. Neste contexto os gerentes desempenham papel crucial, mantendo a calma no meio da tempestade.  Essa calma reafirma o moral da equipe e também conserva a energia organizacional, a atenção e os recursos para os eventos críticos que constituem as oportunidades de ouro ou ameaças de morte súbita.

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(fonte: Sucesso Made in Brasil, de Donald N.Sull e Martin E.Escobari e Projetos de Consultoria de Gestão realizados pelo autor).

Adaptado por : Prof.João Mariano de Almeida, administrador de empresas, com pós em RH e mestrando em Gestão de Negócios, atuando desde 1981, em T&D (para formar e reciclar lideranças), produtividade pessoal (redução dos ciclos das atividades), produtividade empresarial (processos, problemas, decisões), inteligência de mercado (rever marketing, expandir vendas).

É autor do kit de áudiolivros “As 10 Dicas para o Sucesso da Empresa Familiar”  e consultor da Métodos Consultoria Empresarial.

 

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