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Consultoria Organizacional

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Consultoria Organizacional

Consultoria organizacional consiste em sempre ajudar os clientes a conseguir alcançar todos os seus objetivos desejados dentro de sua empresa. Diagnostica e implementa programas de ações e mudanças para melhorar a empresa.

Tem a responsabilidade dar instruções de como transformar algo que já virou um trabalho desgastado e rotineiro, em algo dinâmico e fora dos padrões costumeiros da organização.

Os Benefícios da Consultoria Organizacional

Uma consultoria organizacional pode trazer diversas melhorias para a sua empresa. Veja alguns benefícios que podem ser oferecidos:

Como funciona a Organização de Empresas?

Muitas empresas buscam o aprimoramento de seus produtos e serviços, objetivando o aumento de vendas e de faturamento, entretanto, poucas são as empresas que sabem a importância da organização da empresa como um todo. Preocupam-se em melhorar a tecnologia do produto ou serviço e esquecem de dar atenção ao restante da empresa. O que muitas vezes ocorre é um aumento de vendas, gerando um crescimento desordenado, o que faz com que, quanto mais a empresa venda, mais desorganizada ela fica, pois não foi preparada a estrutura básica para acompanhar este crescimento.

Fazendo uma comparação entre a organização de empresa com o corpo humano poderíamos dizer:

“O corpo cresceu como o de um adulto de 2 metros de altura, mas a cabeça continua do tamanho de uma criança de 5 anos”

Alguns problemas comuns nesta situação:

Chegamos a conclusão de que o elemento humano continua sendo o fator necessário ao sucesso de uma empresa e sua organização. A ação conjunta de todo o pessoal envolvido é o que leva ao bom desempenho da atividade de qualquer negócio. De nada adianta softwares de última geração e tecnologia de ponta, se não tivermos uma mão de obra bem preparada para poder interagir rapidamente com o mercado, os clientes e até mesmo com os concorrentes. Portanto, a organização de empresas é uma necessidade.

Para que isto ocorra na sua intensidade máxima, devem ser criados condições para o seu desenvolvimento respeitando-se os seguintes passos:

1. Estabelecer um Organograma enxuto com um número de pessoas estritamente indispensáveis;
2. Conferir à eles autoridade e responsabilidade bem estabelecidas;
3. Definir as linhas hierárquicas de comando e subordinações;
4. Conferir a todo o pessoal um Programa de Treinamento, Aprimoramento e Motivação;
5. Estabelecer critérios de Avaliação de Desempenho;
6. Definir as rotinas e controles do departamento de Recursos Humanos, envolvendo;

Tais medidas são básicas para que desta maneira possamos:

Ciclos de Vida das Empresas

Há vários conceitos sobre os ciclos de vida das empresas (para alcançar a organização de empresa), mas há um que retrata muito bem a realidade das empresas brasileiras, trata-se do modelo do consultor ICHAK ADIZES. O modelo de Adizes utiliza-se de alguns conceitos do desenvolvimento humano para identificar o ciclo de vida da organização. Para esse autor, a controlabilidade e a flexibilidade são determinantes na visualização dos estágios.

As etapas que compreendem este modelo, denominadas de Estágios de Crescimento, abrangem:
• Namoro;
• Infância;
• Toca–Toca;
• Adolescência;
• Plenitude;

1) Namoro

A primeira fase do Ciclo de Vida de Adizes, assim como os demais, preconiza que é o momento da concepção da idéia, ou seja, a empresa não nasceu. É uma fase que em muito se assemelha com o namoro dos seres humanos, quando há conhecimento e compromisso.
Para tanto, elementos ou características como os relacionados abaixo são preponderantes:

• empolgação, teste da realidade;
• compromisso realista do fundador;
• compromisso é proporcional aos riscos;
• fundador voltado para o produto, comprometido com seu valor adicionado;
• manutenção do controle por parte do fundador.

A primeira característica está voltada para se gerar a idéia e se buscar visualizar o que é possível em termos de futuro, o que este futuro oferece. Nada ainda existe, no entanto o futuro empreendedor começa a “agitar o ambiente” a fim de que a sua idéia seja posta à prova. Ele começa a expor o que pretende fazer e buscar com que as pessoas se manifestem sobre isto, ele tenta vender sua idéia. É fundamental, neste ponto, que o fundador se apaixone por este propósito, que ele também venda a si próprio a idéia de um futuro maravilhoso.

Num segundo instante, é necessário ser realista e entender que o surgimento da empresa gerará a necessidade de enfrentar riscos. Consequentemente, o proprietário terá de assumir ou firmar um compromisso com estes riscos, dedicando um cuidado especial para que os riscos sejam realistas, ou melhor, passíveis de serem atingidos.
Não menos importante é a relação entre a intensidade do compromisso e o nível de risco, já que o grau de compromisso a ser assumido deve ser proporcional aos riscos que se imagina serão enfrentados, por isso é essencial se tentar prever o que será a vida da empresa, após seu nascimento, se você pretende ter uma organização de empresa.

São perguntas indispensáveis no Namoro:

• Exatamente o que vamos fazer?
• Como iremos fazê-lo?
• Quando deveremos fazê-lo?
• Quem irá fazê-lo, e por quê?

Quando a empresa finalmente tiver testado o compromisso e assumido um risco substancial (alugar o prédio para a empresa, por exemplo) é sinal de que o estágio Namoro está sendo deixado, o nascimento aconteceu e a empresa adentra a fase Infância, fase esta que será caracterizada pela dor que não foi sentida no período anterior.

2) Infância

Se a primeira etapa do ciclo de vida for vencida, é hora de se pensar na infância da empresa. O enfoque, agora, desloca-se das idéias e possibilidades para a produção de resultados e a satisfação das necessidades, o que é traduzido em termos de “vendas, quanto mais melhor”. Neste estágio da organização de empresa, a empresa é denominada, segundo o autor, de organização Criança. O risco já existe e o que irá caracterizar a atuação da mesma serão:

• riscos que não acabam com o compromisso;
• fluxo de caixa negativo;
• muito trabalho fomentando o compromisso;
• falta de profundidade gerencial;
• nenhum sistema;
• nenhuma delegação;
• erros cometidos;
• vida familiar propícia (apoio em casa);
• intervenções externas favoráveis.

Um primeiro ponto que marca este período diz respeito à falta de tempo para se pensar e à dedicação ao agir. Como o que se quer é resultado, a palavra de ordem passa a ser fazer, fazer e fazer, isto porque o risco foi assumido e as idéias definidas na fase anterior precisam ser colocadas em prática, precisam acontecer. Importante se ter em mente que à medida que a empresa vai desenvolvendo suas atividades, os riscos vão aumentando e, consequentemente, mais firme terão de ser os compromissos.

Esta idéia do fazer acaba por conduzir a empresa a trabalhar com pouco ou nenhum conjunto de diretrizes, sistemas, normas, procedimentos e orçamentos, não havendo tempo para reuniões. Além do que, a administração é totalmente centralizada, prevalecendo um “show individual” do empreendedor. O ambiente é bastante pessoal e as pessoas são contratadas à medida que se tornam necessárias e porque impressionam o dono.

Aliado a isto está o fato do desempenho inconsistente, ou seja, há um excessivo número de erros cometidos no dia-a-dia da empresa em função da falta de experiência e do dinheiro curto. As decisões são tomadas prontamente, e estes elementos todos somados levam a empresa a um gerenciamento “crise por crise”, que em outras palavras quer dizer que somente serão resolvidos os problemas emergenciais ou de crise.

Normalmente, estas situações anteriormente descritas são causadas pela falta de profundidade gerencial, isto é, não se delega e, por isso, não há ninguém para assumir a direção caso o fundador venha a faltar.
Enfim, se o Namoro for interpretado como um caso, a empresa pode morrer antes mesmo de nascer, ou seja, a idéia do casamento acaba no Namoro. Da mesma forma, se alguns cuidados não forem tomados durante a Infância da organização Criança, a empresa pode sofrer o que o autor deste modelo denomina de mortalidade infantil. Mas, que cuidados são estes?

Em resumo, é um crescimento equilibrado através de:

• disponibilidade de caixa;
• controle das operações por parte do fundador, que toma todas as decisões e não delega;
• apoio da família ao fundador;
• trabalho por longas horas diárias.

Por outro lado, se o proprietário se cansar da idéia e da empresa, se ele perder o entusiasmo e o controle da empresa e ainda se a mesma perder a liquidez, é sinal de que a mortalidade infantil pode ser inevitável, por isso é importante conhecermos e aplicarmos uma boa organização de empresa.
Caso o organização Criança atravesse este estágio sem cair na mortalidade, estará indicado que ela pode pensar em avançar para a terceira fase do ciclo de vida. No entanto, isto somente será visível quando o empreendimento possuir tanto a sua situação de caixa como as suas atividades em processo de estabilização.

3) Toca–Toca

O Modelo Adizes preconiza que no Namoro uma idéia foi concebida e na Infância esta idéia foi colocada em prática. O estágio Toca-Toca ou organização Toca-Toca é aquela em que a idéia já está funcionando, o problema do fluxo de caixa negativo está resolvido e as vendas estão aumentando. Não mais existe a idéia de sobreviver e sim de crescer, florescer.

Neste período, as principais características são:

• as vendas começam a aumentar;
• há uma certa arrogância do fundador;
• todas as oportunidades são bem-vindas;
• a empresa centra-se no mercado e não no produto;
• a postura é reativa em vez de ativa;
• são rápidos o crescimento e a desorganização;
• a empresa é organizada em torno das pessoas.

O primeiro grupo de características desta fase consiste no seguinte: o fato de a empresa ver suas atividades estabilizadas e as vendas aumentando em função do fazer e fazer da fase anterior cria no proprietário a idéia do sucesso, e isto lhe causa um ar de arrogância, já que é o seu empreendimento, a sua idéia que está dando certo. Nesse momento a empresa não vê problemas e sim oportunidades. A empresa abraça estas oportunidades que, muitas vezes estão centradas em atividades diferentes daquelas desenvolvidas pela empresa.
Diferentemente da Infância, a organização Toca-Toca não se preocupa tanto com o produto e sim com o mercado, isto porque as vendas tornaram-se preponderantes. Não há planejamento de vendas e a preocupação reside em explorar as oportunidades e não elaborar planos para criá-las. Portanto, a empresa reage ao ambiente ao invés de planejar o ambiente em que deseja agir; ela não o controla, mas é controlada por ele.

O rápido crescimento da empresa gera, como já foi dito, arrogância, e isto faz com que a empresa se envolva em negócios nos quais ela não deveria, por sua falta de habilidade e experiência (falta de organização de empresa). Consequentemente, este crescimento exigirá da mesma uma certa formalização e organização, que normalmente não acontecem. A empresa se torna então crescida e desorganizada.
Segundo o autor, na organização Toca-Toca, as pessoas compartilham as responsabilidades e suas tarefas se sobrepõem, isto é, a organização da empresa está em torno das pessoas e não das tarefas. O que faz com que as atribuições sejam divididas em função da disponibilidade e não da competência.

Por fim, assim como nos demais estágios, a empresa não deve permanecer eternamente como organização Toca-Toca. Para tanto, há dois caminhos:

1) adentrar no estágio seguinte, ou seja, no seu desenvolvimento, na Adolescência ou
2) cair na “Cilada do Fundador”

Já a segunda possibilidade pode levar a empresa à morte.

Logicamente a empresa deve buscar a primeira alternativa. Mas, o que demonstra que a mesma está rumando para a Adolescência?

• verifica-se o amadurecimento, ou seja, o aprendizado de que não se deve agir cometendo erros;
• quando há uma grave crise ou um grave erro, em que as perdas são inevitáveis, perde-se a arrogância e a empresa decide mudar;
• torna-se imperiosa a necessidade de um conjunto de regras e diretrizes;
• enfatiza-se o subsistema administrativo;
• busca-se a organização.

Pode-se afirmar, então, que as causas desta transição para a Adolescência são: a arrogância, o crescimento rápido e descontrolado, a falta de sistemas, orçamentos e diretrizes, a falta de estrutura, o processo centralizado de decisão.
A Cilada do Fundador está em função da delegação de poderes, peça fundamental da organização de empresas. Até o estágio Toca-Toca, preponderou a idéia de que o fundador é a empresa e a empresa é do fundador. Nesse momento, com as novas características, inicia-se o processo de institucionalizar-se a liderança e aí todo cuidado é pouco. É muito importante se delegar autoridade (distribuir tarefas pela hierarquia da organização e criar senso de responsabilidade pela sua execução) sem, contudo, descentralizar (atribuir a tarefa de tomar decisões). Uma organização Toca-Toca que descentralizar sem a existência de um bom sistema de controle, o qual deverá ser implementado na fase seguinte, poderá estar fadada à Cilada do Fundador. Portanto, deve-se buscar a delegação sem perder o controle, sem que o empreendedor se afaste, ou seja, completar a passagem da gerência por intuição, vivida na organização Toca-Toca, para uma direção mais profissional, que deverá acontecer na adolescência.

4) Adolescência

Quando a organização atinge a Adolescência diz-se que ela renasceu, que ela está buscando, assim como um ser humano adolescente, a sua independência; ela quer renascer longe do seu fundador. Por essa razão, os elementos que caracterizam este estágio são:

• existência de conflitos entre membros da organização e inconsistência nas metas e sistemas;
• surgimento da necessidade de delegar, mas sem perder o controle;
• a busca de uma administração profissional;
• descumprimento, pelo empreendedor, das normas, diretrizes e procedimentos que ele mesmo instituiu;
• transposição de metas;
• a energia da empresa quase toda consumida internamente ao invés de ser dedicada ao ambiente externo;
• grande risco de que bons administradores abandonem a empresa.

Pelo fato de o proprietário ou fundador estar abarcado de atividades não lhe resta outra saída senão a de delegar autoridade. O que acontece, entretanto, é que a falta de experiência para que os funcionários tomem decisões é grande, uma vez que elas sempre foram, anteriormente, de responsabilidade do dono. Por outro lado, o dono também não teve experiências anteriores de delegação de autoridade e, nesse momento, é preciso delegar sem perder o controle. Surge, então, a necessidade de se contratar uma administração profissional, quer seja um gerente, um diretor, um executivo-chefe, um vice-presidente, enfim, uma pessoa capaz de receber a autoridade que precisa ser compartilhada.

A contratação do gerente profissional modifica a liderança da empresa, isto porque esta pessoa que vem de fora tem, na maioria das vezes, idéias e formas de liderar diferentes das do fundador e ele terá como propósito assumir o lugar do mesmo. Surgem, então, os primeiros conflitos já que o administrador deseja alguém que seja como ele.

Quanto a isto, ADIZES (1993, p.54) adverte que: “A Adolescência é um ponto crítico de transição no qual a empresa não precisa de alguém como o fundador, e sim de um administrador totalmente diferente que complemente o seu estilo e que esteja ciente que a sua orientação pessoal e a do fundador entrarão em conflito.”
Interessante, também, notar que a administração profissional, a partir do momento em que começa a institucionalizar a empresa, passa a incomodar e afetar os funcionários mais velhos e que já se habituaram ao estilo do fundador. Com isso, acontece a falta de apoio e esta administração acaba tendo que formar a sua própria equipe. Surgem as “panelinhas” e os conflitos.

Como se isso não bastasse, a gerência profissional envidará esforços no sentido de desenvolver e implantar os sistemas de remuneração, de funções e responsabilidades, além de outros, bem como institucionalizar as normas, procedimentos, diretrizes e regras e, freqüentemente, se verificará nas organizações em fase de adolescência o fundador descumprindo estes elementos. O que acontece é que isto pode fortalecer as “panelinhas” e os conflitos, pois dá vazão aos grupos de também não cumprirem o que se estabeleceu e, fatalmente, a administração profissional perde seu crédito. Como resultado, a empresa acaba por dedicar grande parte da sua energia ao chamado marketing interno ao invés de dedicá-la ao marketing externo.

Na Adolescência a cultura em termos de meta também se altera. A idéia deixa de ser a do “mais é melhor” e passa a “melhor é mais”, ou seja, ao invés de se trabalhar mais é preciso trabalhar melhor, de vender mais, vender melhor.
Enfim, este panorama todo é que fortalece os conflitos que marcam esta fase da vida da empresa, os quais, segundo a autor, acontecem entre:

• a velha guarda e a nova guarda.
• o fundador e o gerente profissional.
• o fundador e a empresa.
• as metas da empresa e as metas individuais.

O resultado destes conflitos entre sócios ou tomadores de decisão, entre administradores e empreendedores, é a alta rotatividade de colaboradores, especialmente dos mais empreendedores, bem como dos administradores, além de muitas vezes, ainda, ocorrer de se afastar o fundador. Esta conseqüência poderá levar a empresa ao “envelhecimento precoce ou prematuro”, o qual se assemelha ao Caso no Namoro, à Mortalidade Infantil na etapa Infância e à Cilada do Fundador na organização Toca-Toca. No entanto, se estes conflitos conseguirem ser bem administrados ou resolvidos e se houver sucesso na sistematização administrativa e no processo de institucionalização da liderança é sinal de que a empresa passa para o estágio seguinte do seu ciclo de vida, qual seja, a Plenitude.

5) Plenitude

A grande característica desta etapa está em a empresa conseguir o equilíbrio entre a flexibilidade e a controlabilidade, isto é, ela não é nem jovem nem velha pois consegue, ao mesmo tempo, ser flexível e controlável. Suas vantagens são: juventude, maturidade, flexibilidade e controlabilidade. É este o estágio do ciclo de vida mais almejado por toda e qualquer organização, é o ponto mais favorável em todo o processo e, ainda que não necessariamente ele seja o último estágio, não quer isto dizer que a empresa chegou ao seu destino, e sim, que ainda está crescendo. Vale dizer que esta fase não tem necessidade de ser superada enquanto estágio do ciclo de vida.

ADIZES (1993, p.61) relaciona as características de uma organização Plena da seguinte forma:

• sistemas e estrutura organizacional são funcionais;
• visão e criatividade são institucionalizadas;
• a orientação é dirigida para os resultados: a organização satisfaz as necessidades dos clientes;
• a organização planeja e segue seus planos;
• a organização supera suas expectativas de desempenho, predizivelmente;
• a organização é capaz simultaneamente de manter o crescimento das vendas e o aumento da lucratividade;
• a organização passa a gerar novas organizações Criança.

Segundo LEZANA (1996, p.21) “O desafio neste estágio é fazer com que a organização mantenha estas características. Isto significa que terá que ser flexível o suficiente para adaptar-se às mudanças que o meio lhe impõe, sem perder o controle das suas atividades. Por outro lado, o excesso de controle pode tornar a organização rígida, sem capacidade de reação e, portanto, pouco flexível”.

Finalmente, após conhecidas as características de todos os estágios do modelo Adizes, pode-se apresentar um quadro-resumo (QUADRO III) em que estão contidos os problemas comuns a cada etapa do ciclo de vida, em ordem de importância.

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