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Organização de Empresa Familiar

Organização de Empresa Familiar

A organização da empresa familiar pode ser comparada a um corpo humano, onde a estrutura corporal cresceu, mas a cabeça continuou do mesmo tamanho, não conseguindo mais responder às atuais exigências de mercado como conseguia antes.

Sem uma boa estrutura organizacional, a pouca ou nenhuma organização da empresa familiar, dificilmente irá permitir se alcançar a plenitude na gestão empresarial.

Problemas encontrados na Organização da Empresa Familiar

Baixo Nível de Motivação

dos Funcionários e Lideranças

Os gestores não valorizam políticas motivacionais e nada fazem para mudar o clima organizacional, tornar o ambiente mais agradável para todos seus colaboradores.

Ausência de Política de RH

Plano de Carreira

Processo de Avaliação de Desempenho Individual inexistente.

Este auxilia no (PPR) – Programa de Participação nos Resultados

Efeitos das Políticas Econômicas

ou

Fatores Externos do Mercado e Concorrência

A empresa não se preparou para mudanças fortes nas políticas econômicas e fatores externos e perde a competitividade muito rapidamente, quando os cenários mudam.

Estoques Excessivos

ou

Insuficientes

Os estoques são mal gerenciados, sejam no mix ou na rotação, gerando simultaneamente falta de alguns itens e encalhe de outros e como conseqüência até mesmo faltando caixa para repor em algumas ocasiões.

Falta de Sistemas de Informações Gerencias (SIG) e

Indicadores de Desempenho / Resultados

etodas as Áreas

Existem muitos dados em papéis diversos ou planilhas, mas não configuram relatórios com análise mais precisa de KPI’s e um SIG que permita dar suporte às decisões, muitas vezes feitas com base no poder, na força do dirigente perante os pares e família.

Lideranças

(Chefias / Gerentes / Diretores)

Mal Preparados

As lideranças, algumas com grande vivência prática, são “doutores nos seus afazeres”, menosprezando idéias de colaboradores novos na empresa ou colegas de outros setores, defendendo seus “feudos” com unhas e dentes e até manobras de bastidores.

Mão-de-Obra Operacional

sem Formação Educacional

As reposições e aquisições de mão-de-obra são feitas por indicações, sem um critério de seleção mais apurado e não há crescimento dos níveis educacionais na empresa, nivelando-se por baixo.

Mão-De-Obra Sem

Vivência Técnica ou Treinamento

A vivência da mão-de-obra é toda prática, fundamentada em conhecimentos empíricos ou aprendidos no dia-a-dia com os mais antigos, seus vícios operacionais e conceituais, com forte resistência a novidades.

Problemas Característicos das Empresas

Familiares nos Processos

de Liderança ou Sucessão

Não ocorre preparação dos herdeiros e familiares visando capacitá-los eprofissionaliza-los para uma sucessão com melhores possibilidades de sucesso, adiam-se solução de conflitos familiares, empurram-se decisões.

Conflito nos Negócios Familiares

Quando o empreendedor cria o seu negócio, seja individualmente ou com membros da família, idealista, coloca a mão na massa, corre atrás dos insumos, alonga horários, minimiza eventuais problemas e discussões na equipe, faz tudo que pode e até mais para buscar resultados.

Aí, por um empurrão da economia ou talento natural do empreendedor, a empresa começa a crescer, ganhar musculatura nas vendas e movimento, ele já não consegue acompanhar tudo com os olhos, entram novos colaboradores, passa a necessitar de maior controle das entradas e saídas de dinheiro, tem que organizar uma logística de recebimentos e entregas de material, delegar atribuições, ter responsáveis por tarefas.

É nesse momento, que muitos procuram ajuda de uma consultoria empresarial, que vai realizar um diagnóstico empresarial, para analisar eventuais problemas operacionais, de informações, de comunicação, de controle dos resultados e com base nisso, elaborar soluções em vários segmentos, tais como:

  • Organizacional– organograma, funções;
  • Comercial– controle metas e vendas;
  • Financeiro– controle das entradas e saídas de dinheiro e resultados;
  • Custos– controle dos custos e formação adequada do preço de venda;
  • Industrial– reduzir os lead time e ganhar produtividade;
  • Qualidade– eliminar as não conformidades;
  • Informática– customizar relatórios para se ter uma boa Gestão Empresarial;
  • Logística– ajustar processos.

Se o negócio é uma Empresa Familiar, e isto se caracteriza quando há mais de 2 pessoas da família, na propriedade ou na gestão, ele começa a se defrontar com algumas situações típicas, como :

  • Colocar na empresa pessoas da família, que depois vai ter dificuldade em demitir
  • Misturar o caixa da empresa com o caixa pessoal
  • Tratamento diferenciado entre familiares e não familiares quanto a horários, saídas, uso de veículos da empresa e até instalações

De forma geral, o fato de um familiar trabalhar na empresa, pode gerar questões do tipo:

  • Quais cuidados precisam ser tomados pela colocação de um familiar no negócio ?
  • Quais são as consequências de uma inserção não planejada do herdeiro ou parente na empresa ?
  • Como fica a questão da avaliação da performance dos familiares que atuam na empresa ? Como garantir a isenção ?
  • Em caso de demissão ? será uma decisão fácil ?

 

Em nossas pesquisas, com herdeiros (patrimônio) e sucessores (gestão), ouvimos comentários que TRABALHAR NA EMPRESA DA FAMÍLIA É BOM PORQUE:

  • posso construir algo que é meu”;
  • honro o que me foi legado”;
  • há proximidade com os empreendedores fundadores”;
  • “ posso ter uma melhor noção do que é de fato o negócio da família”;
  • -“não preciso começar do zero”..

 

E também que TRABALHAR COM A FAMÍLIA NÃO É BOM, PORQUE:

  • tenho que carregar a imagem das minhas ações inadequadas na empresa e fora da empresa”;
  • posso ser visto como alguém “ingrato”, que decepcionou a família, caso não dê certo”;
  • posso não corresponder às expectativas e pressões da família, dos funcionários e às minhas próprias”;
  • posso ser pressionado para manter um modelo que não criei ou de que não gosto”;
  • quem só trabalhou na empresa da família leva desvantagem se precisar ir para o mercado de trabalho”.
 
 

Alguns dos Principais Conflitos e seus Reflexos

 

Conflitos Interpessoais

Quando as percepções, necessidades, emoções e comportamentos de uma determinada pessoa são vivenciados por outra como inaceitáveis, desencadeando reações e atitudes que podem escalar de uma simples polêmica para escalas mais fortes.

Provoca modificações no modo como as pessoas se percebem, nos sentimentos que nutrem umas pelas outras e no que fazem com palavras e ações umas em relação às outras.

 

Conflitos de Poder

A disputa entre egos, com a necessidade de demonstrar quem detém o controle e quem tem o poder de tomar decisões e impor seus pontos de vista na família e na empresa.

Provoca sentimentos de frustração nos herdeiros que participam e não tem suas opiniões e sugestões consideradas.

 

 

Conflitos Geracionais

É oriundo do convívio trans geracional nos ambientes familiar e empresarial, cujos gatilhos são divergências entre princípios, conceitos e formas, além do impulso de preservar e inovar.

Com o alongamento da vida devido qualidade de saúde, tende a aumentar, porque as gerações anteriores ficam mais tempo no comando, reduzindo o espaço para gerações sucessoras expressarem seu pensar, sentir e querer.

Nada pode ser mudado porque o sr. “X” ainda está no comando.

 

Conflitos Culturais

Surge na definição dos valores primordiais, tanto no sistema familiar, como no empresarial e na maneira como esses valores são transmitidos, podendo provocar um colapso, quando os valores praticados são contraditórios ou incoerentes entre o discurso e a prática.

Pode levar a um embate perigoso entre “o bem e o mal”, envolvendo parentes, ramos familiares ou colisão entre membros da família e profissionais da empresa.

Os Conflitos em cada Fase do Negócio

Fase 1 

Empresa Familiar, quando o fundador ou fundadores estão no comando geral do negócio.

  • Imposição de ideias
  • Centralização de poder
  • Necessidades e expectativas pessoais incompatíveis ou antagônicas
  • Insegurança e instabilidade para assumir riscos
  • Falta de tempo para os assuntos familiares

 

Fase 2

Empresas com Gestão Familiar,quando as novas gerações começam a buscar seu espaço e os antigos começam a lidar com as limitações da idade e a dificuldade de desapegar do passado, surgindo o choque de gerações, quanto ao legado, preservação, inovações.

  • Diferenciação de intenções entre indivíduos e ramos familiares
  • Desalinhamento de autoridade
  • Sentimento de alijamento nas decisões e disputa pelo poder
  • Ambiguidade e superposição de papéis
  • Expectativas versus capacidade para o desempenho dos papéis
  • Perda de padrão de vida

 

Fase 3 

Empresas com Governança Familiar,quando a empresa já usa instrumentos de Governança Corporativa, para preservar os bens da família e o negócio se profissionaliza, com conselho de sócios, criação de uma holding outras ferramentas de gestão.

  • Acionistas com valores incompatíveis com a identidade da empresa
  • Choque de gerações
  • Desconfiança e falta de integração entre os níveis de governança
  • Déficit de conhecimento, habilidades e atitudes para sustentação da visão de futuro entre familiares que atuam na empresa

 

Fase 4 

Família Empresária,quando já estão profissionalizadas, abriram novos ramos de negócios, formando grupos empresariais bem estruturados e até com atuação internacional, com escala para enfrentar concorrências, governança já incorporada e efetiva, conselhos, algumas com abertura de capital.

  • Despreparo para lidar com assuntos práticos da família e dos negócios
  • Disputa pela liderança familiar e dos negócios
  • Falta de perspectivas e orientação individual para a vida pessoal e profissional
 
 
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