Salvar a Empresa em Tempos de Crise – Dicas da Consultoria Empresarial
Consultoria Administrativa, Dicas e aperfeiçoamento COMO SALVAR A SUA EMPRESA E SEU NEGÓCIO COM AJUDA DE UMA CONSULTORIA EMPRESARIALSalvar a Empresa em Crise – Dicas da Consultoria Empresarial
Ajuda Especializada
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Algumas Ações Para Tomar Em Ambientes Turbulentos
1.Defina claramente o escopo de seus negócios
Em princípio, os executivos que gerenciam em ambientes turbulentos devem ter claro qual é o escopo de negócios de sua empresa. Isso permite separar as oportunidades atraentes daquelas que só iriam desviar a empresa de seu negócio principal. Nos anos 90 o alto escalão do Itaú definiu seu foco como “atividades financeiras”, amplo o bastante para incluir oportunidades em banco de atacado. A Ambev definiu seu negócio como Bebidas, a Embraer, como aviões.
2.Espere ativamente por oportunidades de ouro
Mesmo que nos ambientes mais turbulentos, as empresas não devem esperar um fluxo contínuo de oportunidades de ouro, que são precedidas e sucedidas por inúmeras oportunidades menores que são parte integrante do ambiente de negócios de qualquer empresa, mesmo em ambientes estáveis. O truque é se manter dentro do fluxo de oportunidades, fazer sondagens para identificar novas possibilidades e discuti-las dentro da equipe de gestão para decidir quando declarar que uma oportunidade é de ouro ou não.
No caso do Itaú, a oportunidade de ouro veio com a privatização dos bancos estatais na década de 90, quando adquiriu o Banerj- RJ (1997), o Bemge-MG (1998), o Banestado-PR (2000), e o BEG-GO (2000), totalizando aquisição de 8 grandes bancos entre 1995 e 2002.
3.Faça sondagens prévias, baratas e focadas
Da mesma forma que os militares enviam patrulhas para missões de reconhecimento, os altos executivos podem designar equipes para fazer sondagens em pequena escala que permitam ter uma ideia de como será o futuro. As investigações podem ter muitas formas, incluindo discussões iniciais, negociações preliminares ou diligências contábil-financeiras. Podem também ser pequenos projetos-piloto, aquisições menores, protótipos de novos produtos ou pesquisas com os clientes (como a Embraer fez com seus 100 maiores compradores para avaliar a possível demanda por um jato regional de porte médio em 1998) e teve grande sucesso nos anos seguintes.
Qualquer que seja sua forma, as boas sondagens tem sempre três características: são antecipadas, baratas e se restringem ao domínio de negócios da empresa.
O Itaú fez esse trabalho na Argentina e em 1995 abriu sua primeira filial, usando a última palavra em tecnologia da informação.
A Natura, entre 1990 e 1994 fez sondagens no México, antecipando o possível fim da hiperinflação. Com isso profissionalizou sua equipe de gestão, investiu para aumentar a capacidade e atualizou a tecnologia e os processos gerenciais. Quando o Plano Real domou a inflação em 1994, a Natura estava pronta e viu suas vendas crescerem de US$146 milhões em 1993 para US$463 milhões em 1995.
4.Faça múltiplas sondagens
É claro que em um ambiente turbulento os executivos não sabem que oportunidades se mostrarão douradas, pelo menos não a princípio. Algo que parece promissor inicialmente pode não dar em nada. Algo que a princípio parece apenas remotamente interessante pode se mostrar crítico para o negócio. Por conseguinte a essa imprevisibilidade, os executivos devem fazer múltiplas sondagens em vez de se concentrar em apenas uma potencial oportunidade. Só para ilustrar, um General prudente não envia patrulhas em apenas uma direção. Ordena o reconhecimento de múltiplos caminhos que seu exército poderá acabar seguindo. Algumas dessas sondagens farão água. Outras gerarão retornos modestos. Mas um ou outra emergirá como a próxima oportunidade de ouro. Em um ambiente turbulento, em que os executivos não sabem a princípio que direção seguir, é importante fazer múltiplas sondagens.
5.Fique atento ao fluxo de informações
Num ambiente em constante mutação, é importante que os administradores fiquem atentos, em tempo real, ao fluxo de informações, afinal , o contexto está mudando rapidamente e os altos executivos precisam ficar a par do estado fluido das coisas para identificar oportunidades e ameaças, cedo o bastante para agir. Os gestores que ficam imersos em dados operacionais em tempo real são capazes de fazer conexões entre eventos aparentemente desconexos e, com isso, enxergar perigos iminentes ou oportunidades potenciais.
É importante dispor na empresa de mecanismos que façam a informação fluir por toda a alta gerência. O Itaú institucionalizou um sistema de comitês de pessoas de diferentes áreas que se reúne semanalmente (em alguns casos diariamente) para discutir aspectos críticos do negócio. O pessoal sênior da Ambev, divide uma mesma grande mesa de trabalho e seus 200 principais executivos trabalham no mesmo andar em um espaço aberto de escritório compartilhado. Ambas geram um contexto de interação que é crucial quando se trata de tomar decisões difíceis e urgentes.
6.Reúna Executivos com perfis diferentes
As interações frequentes dentro da alta gerência funcionam melhor quando seus executivos tem perspectivas diferentes. A diversidade permite que os executivos vejam as situações de ângulos variados, percebam sinais de alerta de diferentes posições e discordem dos outros (e do senso comum) de maneira construtiva.
7.Considere cenários alternativos
Além de discussões informais e dos comitês multifuncionais, os executivos seniores do Itaú seguem uma metodologia estruturada de construção de cenários. Toda semana, o departamento econômico prepara previsões de taxas de câmbio, inflação, nível de atividade econômica e juros. O comitê executivo se reúne duas vezes por mês para analisar as previsões e discutir as possíveis implicações que cenários alternativos podem significar para as atividades do banco.
8.Designe gente capaz para fazer as sondagens
As empresas que tem mantido sucesso no Brasil costumam alocar seus melhores e mais promissores executivos para cuidar das sondagens. Comandantes de tropa não devem mandar soldados “dispensáveis” nas patrulhas. Patrulhas inexperientes tendem a ficar exaustas rapidamente e pior, a falhar em identificar uma boa oportunidade.
9.Ataque decisivamente
Identificar oportunidades cedo é necessário, mas não suficiente para aproveitá-las. A empresa deve ser capaz de atacar decisivamente. Os gestores do Itaú perceberam que a privatização dos bancos estatais oferecia um pacote de bens valiosos, como relacionamento com clientes e localização de agências que não estavam disponíveis anteriormente.
10.Mobilize os melhores para capturar a oportunidade
Para aquisição do Banerj-RJ, o Itaú mobilizou seu vice presidente sênior e membro do Conselho Henri Penchas, que formou uma força tarefa de 50 executivos mais promissores, para avaliar a oportunidade e criar um plano para o caso de seguir em frente com as aquisições. Sentavam-se todos à mesma mesa e elaboravam juntos os caminhos críticos.
11.Desenvolva processos rápidos de aprovação
Às vezes capturar uma oportunidade de ouro significa chegar a um acordo mais rapidamente que os competidores. Processos eficientes de tomada de decisões e aprovação de orçamentos são cruciais para gerar a velocidade de resposta necessária para agarrar uma oportunidade passageira. No caso da fusão da Brahma com a Antártica, a decisão ocorreu com poucos sócios sentados em torno de uma mesa e a negociação com os vendedores foi concluída em poucas semanas e o acordo foi totalmente implementado em quatro meses. A mesma transação poderia levar mais de um ano se envolvesse um parceiro multinacional.
12.Garanta a excelência da operação
Uma sequência de melhorias operacionais feitas mais rápida e eficientemente criou uma vantagem que ajudou a Brahma a sobreviver a uma ameaça de morte súbita que a Antártica não conseguiu superar. A mesma lógica vale para as oportunidades de ouro. O competidor com operação mais azeitada estará em posição de vantagem para agir quando a oportunidade aparecer, seja ela uma aquisição, o desenvolvimento de um novo produto, uma expansão internacional ou um novo ramo de negócios.
13.Economize recursos financeiros
A promessa de retornos elevados, ajustados conforme o nível de risco, deveria ser o bastante para atrair investimentos ou credores. Os executivos do Brasil sabem que isso está longe da verdade, Os mercados de capital são intrinsecamente imperfeitos e o dinheiro é quase sempre escasso. A escassez de capital é ainda mais aguda em tempos de crise, que é quando normalmente surgem as oportunidades mais atraentes. Um balanço no azul não é garantia de acesso a capital. As empresas sabem que o fluxo de dinheiro pode secar num piscar de olhos.
A única estratégia infalível é construir um escudo financeiro, como por exemplo prático a ser citado, a Promon, que segue essa estratégia com rigor desde 1975, que lhe permitiu criar a Netstream em 1998, para atuar em redes de fibras óticas, utilizando U$$100 milhões de suas próprias economias. Em 1999 quando a AT&T decidiu entrar no mercado, a Promon vendeu a Netstream por 4,2 vezes o valor das instalações e equipamentos, realizando um retorno de 320% sobre o capital investido.
14.Arrebanhe recursos humanos
O acesso a capital é certamente muito crítico, mas os recursos humanos são igualmente importantes na hora de agarrar oportunidades. Para manter um banco de talentos, o Itaú começou a treinar uma nova geração de executivos a partir de 1986. Fez esse pessoal passar por diferentes unidades do banco e financiou programas de MBA de dois anos em escolas internacionais. Entre 1990 e 1998 mais de 70 executivos tiveram MBA´s patrocinados pelo Itaú e mais de 300 participaram de um MBA local ministrado no próprio banco.
15.Faça os acordos de forma a minimizar os riscos
Até a mais dourada das oportunidades embute riscos. Nas fusões e incorporações, gestores espertos sabem que não há retorno sem riscos e tratam de administrar esses riscos, negociando garantias contra dívidas ou greves após as mesmas.
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(fonte: Sucesso Made in Brasil, de Donald N.Sull e Martin E.Escobari e Projetos de Consultoria de Gestão realizados pelo autor).
Adaptado por : Prof.João Mariano de Almeida, administrador de empresas, com pós em RH e mestrando em Gestão de Negócios, atuando desde 1981, em T&D (para formar e reciclar lideranças), produtividade pessoal (redução dos ciclos das atividades), produtividade empresarial (processos, problemas, decisões), inteligência de mercado (rever marketing, expandir vendas).
É autor do kit de áudiolivros “As 10 Dicas para o Sucesso da Empresa Familiar” e consultor da Métodos Consultoria Empresarial.
