Estratégia Empresarial
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BONS OUVINTES
Os profissionais de uma consultoria empresarial, são bons ouvintes, por hábito, por formação e também por que a profissão cria situações para que ouçam seus clientes em todas as escalas, do presidente ao porteiro, gestores e lideranças, pessoal chave e até eventuais fornecedores ou clientes.
Caracteriza uma situação sem riscos aparentes e de boa estratégia empresarial, a expressão “aproveitar o momento”, usada quando existe uma oportunidade de ouro pela frente da empresa e nenhuma ameaça de morte subida,
OS RISCOS DE POLÍTICAS ECONÔMICAS MAL PLANEJADAS
É aí que a consultoria empresarial, com sua vivência de muitos projetos bem sucedidos, pode dar o alerta ao empresário, visando preparar a empresa ativamente para eventos importantes no futuro, mesmo que não se possa prever sua forma exata, magnitude ou período de ocorrência. Quem iria prever que o Governo Collor fosse abrir o mercado de autopeças brasileiras, de forma mal planejada, gerando a quebra ou venda dos maiores fabricantes de autopeças da época, a começar pela Cofap. É o momento chamado “morte súbita”, quando uma alteração na legislação, nos subsídios ou regulamentação podem mudar o mercado em curto prazo e quebrar empresas.
COMO OS GESTORES PODEM SE PREPARAR PARA EVENTOS QUE NÃO PODEM PREDIZER ?
Há cinco mecanismos que se conduzidos durante períodos relativamente calmos, preparam uma empresa para choques futuros.
1.Os executivos da cúpula podem antecipar possíveis choques monitorando cuidadosamente a situação emergente.
Há uma série de passos que os administradores podem adotar para aumentar a eficácia da tomada de decisão em ambientes turbulentos, incluindo reunir informações em tempo real, considerar múltiplas alternativas simultâneas, procurar ativamente o aconselhamento de especialistas externos, adotar regras de decisão para alcançar um consenso e integrar decisões ao longo do tempo. Em ambientes turbulentos é crítico que esse monitoramento aconteça tanto para as oportunidades potenciais quanto para possíveis ameaças.
É o momento de focar sua atenção em “como localizar e explorar novos produtos e oportunidades de mercado enquanto mantém simultaneamente uma base firme de produtos e clientes tradicionais”. O monitoramento não precisa ser passivo, porque os executivos também podem testar o futuro ao criar e executar experiências de baixo custo e adotar opções reais sobre futuros possíveis.
2.Os administradores podem identificar a priorizar mudanças emergentes que podem evoluir para riscos maiores.
Com base nesse monitoramento, eles podem tomar uma série de medidas para evitar ameaças potenciais ou mitigar preventivamente seus impactos. Os executivos podem, por exemplo, diversificar o portfólio de negócios existentes. Alguns “especialistas em mercado” consideram que um nível moderado de diversificação é ótimo se os negócios são “relacionados”, isto é, se utilizam um conjunto comum de recursos”.
Quando fatores específicos de um país representam um componente de risco, como acontece no Brasil, as empresas podem diversificar suas operações geograficamente para administrar o risco.
As empresas que enfrentam altos níveis de risco no país de origem poderiam presumivelmente tirar proveitos ainda maiores da diversificação geográfica, embora elas também possam enfrentar limitações em sua capacidade de perseguir essa estratégia empresarial, como custo alto e disponibilidade escassa de recursos financeiros.
Certamente, os administradores podem proteger-se de certos riscos, como o do câmbio e o dos preços de commodities ao utilizar instrumentos financeiros, para gestão dos seus processos econômico-financeiros. Parcerias a associações com fornecedores, distribuidores, clientes e outros agentes também podem ser estruturadas para transferir riscos. Essas parcerias podem também ajudar os gestores a identificar riscos emergentes. Uma parceria com um líder em tecnologia, por exemplo, pode alertar sobre inovações com potencial de provocar uma ruptura no negócio principal. Um caso crítico, ocorrido na aviação, foi a perda de mercado ocorrida com fabricantes de aviões “turbo-hélices”, inclusive com a Embraer no Brasil, quando se iniciou o uso dos jatos nos mercados regionais.
3.Durante período de relativa calma, os gestores podem formar estoques de recursos de reserva
Tais recursos podem ser empregados quando a empresa encarar uma oportunidade de ouro ou uma ameaça de morte súbita. A teoria financeira sugere que as empresas em mercados de capital que funcionam bem não precisam de reservas monetárias porque investidores e fontes de empréstimo poderão fornecer dinheiro rapidamente para financiar oportunidades atraentes ou ajudar uma empresa viável a suportar um choque transitório.
Em mercados turbulentos, por outro lado, o custo e a disponibilidade de capital podem variar agudamente de um momento para outro, bastando lembrar por exemplo, os padrões de financiamento dos capitalistas de risco americanos, antes, durante e depois da bolha da Internet. Portanto, não há garantia de que as empresas terão acesso a fundos quando precisarem aproveitar uma oportunidade de ouro ou sobreviver a uma ameaça de morte súbita. Além disso, levantar capital geralmente leva tempo o que pode reduzir a capacidade da empresa dar respostas rápidas e levá-la a momentos delicados.
4.Os gestores podem melhorar continuamente a eficiência de suas operações.
As operações ou a produção e distribuição eficiente de produtos e serviços, são às vezes colocados de lado como menos importantes do que a estratégia empresarial. Num ambiente turbulento, no entanto, a excelência operacional assume importância estratégica. A eficiência resulta em margens altas que, por consequência, aumentam as reservas da empresa. A eficiência também incrementa a capacidade da empresa suportar uma onda de choques negativos. Investir para melhorar a excelência operacional sendo comparável a medidas como exercitar-se, comer de forma saudável e administrar o estresse, que aumentam a resistência a uma série de possíveis doenças.
Os benefícios da eficiência operacional podem ser marginais em ambientes estáveis, em que a possibilidade de choques é remota, mas são críticos na turbulencias. A Brahma e Antártica são exemplos de empresas com melhoria contínua em seus processos, em momentos turbulentos da economia brasileira, antes e após a fusão como Ambev.
5.As empresas devem construir flexibilidade em suas organizações.
Internamente, elas tem de equilibrar a descentralização com a capacidade de realocar rapidamente recursos para responder a ameaças de morte súbita ou oportunidades de ouro. Externamente, devem impulsionar parcerias para criar flexibilidade e administrar riscos. Por exemplo, um grande sucesso brasileiro é do Grupo Vororantim, mantendo suas políticas estratégicas sem depender do governo, como ter suas próprias usinas de geração de energia perto de suas fábricas, de alumínio e cimento, que demandam grande consumo e com isso não correr riscos de apagão ou ter custos excessivos de energia, com ocorre com muitas indústrias que não tem esse recurso próprio. A Gerdau, um grupo brasileiro com muitas unidades no exterior e parcerias, vem acumulando resultados positivos nos últimos anos com essa política.
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(Fonte: Sucesso made in Brasil, os segredos das empresas brasileiras que dão certo, de Donald N.Sull e Martin E.Escobari) e projetos de gestão empresarial realizados pelo autor)
Adaptado por : Prof.João Mariano de Almeida, administrador de empresas, com pós em RH e mestrando em Gestão de Negócios, atuando desde 1981, em T&D (para formar e reciclar lideranças), produtividade pessoal (redução dos ciclos das atividades), produtividade empresarial (processos, problemas, decisões), inteligência de mercado (rever marketing, expandir vendas).
É autor do kit de áudiolivros “As 10 Dicas para o Sucesso da Empresa Familiar” e consultor da Métodos Consultoria Empresarial.
