Diagnóstico Empresarial

Um grande passo ocorre quando o empresário assume que sozinho, sem ajuda externa, vai ter soluções limitadas ou insuficientes para retomar o caminho dos bons resultados. Alguns buscam, através de uma boa consultoria empresarial, a realização de um diagnóstico empresarial para ter uma noção mais precisa dos pontos a serem melhorados em seu negócio.

Normalmente, esses diagnósticos, realizados em uma ou duas semanas, apresentam levantamentos de informações, em planilhas e gráficos, que demonstram claramente onde a empresa precisa intervir para melhorar resultados, através de um projeto com a consultoria empresarial.

Consultoria empresarial

Consultoria Empresarial é um serviço que oferece soluções que podem ser aplicadas em todos os negócios, porque não importa o  tamanho, sejam pequenos, médios ou grandes, sempre haverá oportunidades para evoluir na gestão das empresas.

Consultoria empresarial em São Paulo

Uma Consultoria Empresarial em São Paulo reúne “especialistas” em áreas ou segmentos de atuação das empresas clientes, com um conhecimento abrangente e experiências anteriores em projetos.

Como Iniciar Melhorias Na Operação

• concentre-se em apenas 3 iniciativas operacionais de cada vez….”se você correr atrás de muitos coelhos, não irá pegar nenhum”… (ditado popular japonês). A mesma lógica vale para melhorias operacionais.
• Adote uma abordagem vietnamita para selecionar melhorias operacionais.

Os compradores da ALL  (América Latina Logística) tinham fundos e atenção limitados, mas oportunidades incontáveis  de melhorias, uma vez que a operação da ferrovia havia sido negligenciada por anos.  Os executivos decidiram primeiro focar na solução de problemas críticos e adotaram quatro regras simples para priorizar e ordenar seus esforços e investimentos de capital.

1. Primeiro, os gastos de capital foram limitados à eliminação de gargalos que impediam a empresa de aumentar as receitas.
2. Segundo, foi dada preferência à geração de caixa de menor custo, mesmo que ela não fosse necessariamente a de maior valor líquido presente ou a solução técnica mais elegante.
3. Terceiro, as opções que resolviam problemas mais rapidamente foram privilegiadas em relação às mais demoradas.
4. Quarto, foi preferida a reutilização de recursos existentes em lugar da aquisição de novos materiais.

A nomenclatura do processo é porque durante a Guerra do Vietnã, os vietcongues, devido à falta de recursos, adotaram a tática de construir rapidamente pontes de madeira baratas sobre a superfície dos rios para abastecer suas linhas de batalha. Tais pontes requeriam defesa e manutenção limitadas. Os militares americanos, por outro lado, construíram pontes caras que exigiam constante defesa contra ataques inimigos.  Ao serem aplicadas às oportunidades de investimento, essas regras se mostram úteis para a avaliação mais ampla da sequência de melhorias operacionais.

– Copie O Que Há De Melhor

Não basta decidir quais operações melhorar. É crítico também definir o alvo certo pelo qual batalhar. O benchmarking pode ser um mecanismo eficaz para a identificação de padrões globais de desempenho a ser utilizado para calibrar o nível de melhoria organizacional.

a) benchmarking de operações internas.

Um dos aspectos desafiadores do benchmarking é encontrar a “operação de classe mundial” que possa servir de referência para medir o desempenho. Um bom lugar para começar é dentro da própria empresa. Na Ambev, citando como exemplo, suas 41 fábricas são comparadas umas com as outras. Além disso, no esquema de remuneração agressiva da Ambev, os 10% de fábricas com melhor desempenho relativo (após considerar ajustes como porte da unidade, tecnologia embarcada…), são premiados com pagamento de bônus para cada um de seus funcionários.

b) benchmarking de operações externas.

Embora o benchmarking interno seja mais barato e fácil de implementar, comparar operações com as melhores do mundo é crucial. Dependendo do setor, podem ser encontradas estatísticas de entidades internacionais. Ás vezes, os clientes ou fornecedores podem ser fontes de informações, uma vez que eles mantém contato com concorrentes da empresa. Uma estratégica alternativa é bater à porta do seu concorrente internacional e pergunta se ele aceita uma visita, o que fez a direção da Ambev em 1991, visitando a Anheuser-Busch, a Modelo e outras fábricas no exterior. Voltaram com ideias, folhetos, manuais de treinamento, dados, usados como instrumentos para ajudar a Brahma a definir sua estratégia de fábrica ideal.

c) benchmarking contínuo, não como um exercício isolado.

O Banco Itaú iniciou seu primeiro exercício de benchmarking em 1988, através do executivo Raul Vilela e uma equipe, que viajou pelo mundo, visitando o Banco Comercial Português (Portugal), montado com a tecnologia mais moderna na época. E até hoje, o Banco confronta sua produtividade com as dos melhores bancos americanos, fazendo ajustes para as condições específicas brasileiras, como os níveis superiores dee uso de cheques.

d) benchmarking no nível do detalhe do que os executivos podem executar.

Tornou-se moda dizer que uma empresa mede sua diferença de produtividade em relação às concorrentes, mas não basta compreender e mensurar a diferença.  Não ajuda nada, um executivo saber, por exemplo, que os competidores globais conseguem obter receitas maiores por funcionário. Essa informação apenas diz a ele que é possível alguma melhoria, mas não como melhorar.  Para colher os benefícios completos do benchmarking, as empresas devem desenvolver um detalhamento das medidas no nível da fábrica ou operações e combinar metas concretas e factíveis para tirar a diferença.

e) ponha seu melhor pessoal na execução.

As experiências da Ambev e Itaú mostram os resultados que podem ser alcançados se executivos seniores de alto potencial forem solicitados a deixar suas responsabilidades  cotidianas nas suas funções para levar adiante exercícios de benchmarking. Em muitos casos convém delegar a tarefa à futura geração de líderes da empresa, de modo que eles possam entender o que precisarão fazer para ter sucesso no mercado global.

– Avalie Cuidadosamente Os Progressos em Relação a Objetivos Relacionados

Os fornecedores de software tem faturado milhões com a implementação de caros e completos sistemas de gestão integrada (ERP) nas empresas.

Até alguns anos atrás, o retorno sobre o investimento em tais sistemas frequentemente deixava muito a desejar. Para conseguir retorno melhor, as empresas deveriam desenvolver sistemas que permitissem o acompanhamento em tempo real de variáveis que dão conta do progresso em iniciativas operacionais críticas. Esses indicadores deveriam ser amplamente acessíveis na organização e mostrados visualmente para assegurar o monitoramento. A análise da variação deveria destacar rapidamente quando metas-chave de melhoria operacional não estão sendo cumpridas.

Hoje, com os sistemas MES, que controlam on line das produções, estoques, indicadores de produtividade como OEE, indicadores de qualidade e manutenção, o mercado já está sendo atendido e em evolução.

– Trabalhe Com Gente De Fora Que Entenda De Excelência Operacional

Uma outra solução é contratar funcionários que tenham trabalhado com competidores notáveis por sua excelência operacional. Um presidente da Votorantim Metais foi anteriormente principal executivo da Alcan, durante muitos anos.

– LEMBRE QUE OS PROGRAMAS DE QUALIDADE SÃO UM MEIO PARA SE ATINGIR UM FIM, NÃO UM FIM EM SI

As empresas muitas vezes abraçam programas de qualidade total para melhorar a execução. E programas como gestão da qualidade total (TQM), Seis Sigma e outros que podem de fato ser extremamente úteis, porém deve-se evitar perseguir iniciativas de qualidade por si mesmas em vez de adotá-las como meios de alcançar melhorias operacionais específicas.  Não se pode perder o rumo dos objetivos do negócio.

(Fonte: Sucesso made in Brasil, os segredos das empresas brasileiras que dão certo, de Donald N.Sull e Martin E.Escobari) e projetos de gestão empresarial realizados  pelo autor)

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Adaptado por : Prof.João Mariano de Almeida, administrador de empresas, com pós em RH e mestrando em Gestão de Negócios, consultor da Metodos Consultoria Empresarial, atuando desde 1981, em T&D (para formar e reciclar lideranças), produtividade pessoal (redução dos ciclos das atividades), produtividade empresarial (processos, problemas, decisões), inteligência de mercado (rever marketing, expandir vendas).

É autor do kit de áudiolivros “As 10 Dicas para o Sucesso da Empresa Familiar”  e consultor da Métodos Consultoria Empresarial