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EMPRESAS FAMILIARES E A GOVERNANÇA CORPORATIVA

Dicas e aperfeiçoamento  

Em nossos projetos de consultoria empresarial, chegamos a conclusão de que a medida em que as empresas familiares crescem, sua tendência natural é adotar a governança corporativa, como caminho para serem perpetuadas, com uma gestão focada em resultados, separando propriedade  e gestão.

A Governança Corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo o relacionamento entre acionistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal.

Seu objetivo é a criação e operacionalização de um conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões sejam tomadas de forma a otimizar o desempenho de longo prazo das empresas.

Assim, independentemente de sua forma de controle (familiar ou não familiar), a questão básica de governança de qualquer empresa privada se mantém inalterada. Nas empresas familiares, há peculiaridades como relacionamento entre parentes, sentimentos envolvidos, sucessão de lideranças e transição de gerações.

À medida que passam as gerações, a empresa de controle familiar passar a ter acionistas da família gestores e não gestores, com diferentes expectativas e papéis em relação à empresa (e com o potenciais conflitos típicos entre investidores internos e externos).

Outra situação é que dificilmente os fluxos de caixa disponíveis em uma empresa familiar crescerão na mesma proporção das demandas familiares.

OPORTUNIDADES NA GOVERNANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES

Convergência de interesses na alta gestão….a existência de gestores acionistas com parcela significativa de seu patrimônio alocada no negócio tende a diminuir possíveis desalinhamento de interesses entre gestores e acionistas, em função destes arcarem com grande parte do ônus financeiro decorrente de suas decisões.

Maior comprometimento e dedicação….caso as atividades consigam se desenvolver em harmonia, a união entre família e trabalho pode acarretar níveis de comprometimento e dedicação raramente alcançados em empresas não familiares.

Agilidade no processo decisório….a presença de um grande acionista como gestor tente a aumentar a rapidez na tomada de decisões importantes, o que pode ser fundamental para o sucesso da empresa, especialmente nos primeiros anos.

 

RISCOS NA GOVERNANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES

Desequilíbrio entre o crescimento da rentabilidade da empresa e o crescimento familiar…..o aumento geométrico do tamanho da família e do nível de demandas familiares em relação à empresa pode comprometer o crescimento e o investimento em projetos cruciais para o sucesso de longo prazo da organização.

Transição das gerações e plano de sucessão….a substituição de lideranças e a entrada de novas gerações nas empresas familiares tendem a ser momentos críticos, que podem gerar disputas internas e declínio na qualidade da gestão.

Separação de interesse entre empresa e família……a discussão de assuntos familiares na empresa (e vice versa)e a ausência de critérios para a separação de ativos familiares e corporativos pode causar prejuízos à organização.

Manutenção de profissionalismo em certas situações…dinâmicas familiares de longa data (relacionamentos pessoais e histórico de sentimentos envolvidos) podem influenciar as decisões atuais sobre o negócio. Além disso, pode ser mais difícil exercer a autoridade e regras de mercado entre familiares.

Nepotismo.….a promoção automática de pessoas, com base em parentesco pode minar a meritocracia no ambiente de trabalho, provocando fuga de talentos e o aumento de rivalidade pessoal entre os membros da alta gestão.

Rivalidade entre gerações e irmãos…..a convivência entre gerações distintas na mesma companhia pode gerar disputas por autoafirmação e poder. Além disso, a tentativa de promoção, por diferentes sócios, de seus respectivos ramos familiares e a eventual influência de agregados que vão surgindo ao longo do tempo podem causas impactos negativos sobre a empresa.

DESAFIOS A SEREM ENFRENTADOS NA GOVERNANÇA DE EMPRESA FAMILIARES

Conciliar o crescimento familiar com o crescimento da rentabilidade da empresa…..equacionar o crescimento das demandas familiares com o crescimento do fluxo de caixa disponível proporcionado pelo negócio.

Conciliar os interesses coletivos com as expectativas individuais de todos os envolvidos……estabelecer foros para o tratamento de questões familiares, societárias e de gestão, de forma a conciliar os distintos interesses individuais sob um mesmo interesse e planejamento corporativo maior.

Educar os herdeiros para o papel de acionistas que devem agregar valor ao capital…..promover um processo educacional para equalizar a informação sobre o negócio, entre todos os herdeiros capacitando-os para o papel de acionistas (mais importante do que prepará-los para o papel de gestores, já que a maior parte tende a seguir carreiras profissionais fora da empresa).

Profissionalizar a família e a propriedade na mesma velocidade da profissionalização da empresa….criar competências não apenas para um bom processo decisório na empresa, mas também para um bom processo decisório na família e entre os acionistas.

Prestar contas de forma periódica e transparente a todos os envolvidos……criar mecanismos sistemáticos de reporte para os acionistas familiares não gestores, evitando uma distorções de informações sobre o negócio que pode levar a conflitos dentro da família e entre os acionistas.

 

Autor : Prof.João Mariano de Almeida, administrador de empresas, com pós em RH e mestrando em Gestão de Negócios, atuando desde 1981, em T&D (para formar e reciclar lideranças), produtividade pessoal (redução dos ciclos das atividades) e empresarial (processos, problemas, decisões). 

É autor do kit de áudiolivros “As 10 Dicas para o Sucesso da Empresa Familiar”  e consultor da Métodos Consultoria Empresarial.

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