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AS 7 GRANDES TRANSFORMAÇÕES EMPRESARIAIS

Dicas e aperfeiçoamento  

As transformações empresariais, sempre acompanhadas de perto pelas consultorias empresariais, atentas por necessitarem de atualização constante dos seus processos e formas de trabalho, conhecimento e capacitação, provocam mudanças fortes no mundo das organizações e no modo como as pessoas tem que se preparar para se manter nas suas funções, cargos, atividades, de forma produtiva e com isso prestar serviços de qualidade nos dias atuais.

Todos os processos de evolução das civilizações passaram por transformações fortes, que influenciaram pessoas e organizações a fazer de forma diferente, como a mudança do vapor para energia elétrica e posteriormente para derivados de petróleo e outros insumos.  As transformações seguintes mostram mudanças que vem para ficar.

1.DO ENFOQUE NO FORNECEDOR PARA ENFOQUE NO CLIENTE

Tradicionalmente, as cadeias de suprimentos tem sido projetadas “da fábrica para fora” e não “do cliente para trás”. No passado a ênfase estava em como garantir que o processo de produção, orientado em lotes, pudesse distribuir seus produtos com o máximo de eficiência. Assim, a meta, no desenho da cadeia de suprimentos, era minimizar custo.  No mercado altamente competitivo de hoje, a agilidade e não o custo, torna-se o principal direcionador. Isto resulta em cadeias de suprimentos orientadas para o cliente.

2.DE SISTEMAS “EMPURRADOS” PARA SISTEMAS “PUXADOS”

Intimamente ligada à primeira transformação está a idéia de passar de uma mentalidade “de produção empurrada”, que procura otimizar operações mediante a programação de níveis baseados em longos horizontes de planejamento, para uma filosofia “puxada pela demanda”, em que, em termos ideais, nada é feito, adquirido ou alterado até que haja demanda para tanto. Em essência, esse é o princípio japonês do Kanban, com a modificação de que as quantidades ativadas pelo Kanban devem ser uma variável dependente da demanda.  É claro que o sucesso de tal sistema requer o mais alto grau de flexibilidade de todos os recursos da cadeia de suprimentos, inclusive das pessoas. Isto resulta em níveis mais altos de agilidade e flexibilidade.

3.DE ESTOQUE PARA INFORMAÇÃO

A logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos tem sido convencionalmente orientados para a previsão e não para a demanda. Em outras palavras, o foco tem sido olhar adiante sobre um horizonte de planejamento e prever a demanda em certo momento e depois construir estoque para atender a previsão. À medida que os mercados se tornam mais voláteis e turbulentos também tornam-se mais difíceis de prever. O risco de excesso ou de falta de estoque aumenta.  Hoje, o desafio é permitir que as cadeias de suprimentos sejam orientadas para a demanda como resultado da melhor visibilidade da demanda real.  A demanda real ocorre no final da cadeia de suprimentos e se essa informação puder ser captada e compartilhada a montante, então diminuirá a dependência de estoques. Isto resulta em captar e compartilhar informações sobre demanda real.

4.DE TRANSAÇÕES PARA RELACIONAMENTOS

Há o crescente reconhecimento de que o caminho para a lucratividade sustentada se dá mediante a construção de relacionamentos de longo prazo com clientes selecionados. O enfoque, no passado, era em volume e participação no mercado e a empresa era transacional em sua orientação. Hoje, a retenção do cliente é uma medida fundamental de sucesso no mundo do marketing de relacionamento.  Um dos direcionadores de melhor retenção do cliente é a entrega de um serviço de qualidade superior.  Daí haver a conexão muito clara entre logística e retenção do cliente. A gestão das relações com o cliente tornou-se um processo empresarial crítico, à medida que as organizações procuram aprimorar a qualidade de seus ganhos. Isto resulta em foco no serviço e na responsividade como base para a retenção do cliente.

5.DE “CAMINHÕES E GALPÕES” PARA A GESTÃO DE PONTA A PONTA DO CANAL

Nas últimas duas décadas houve um impressionante crescimento da abrangência da logística e do gerenciamento da cadeia de suprimentos, em muitas organizações. Antes a logística, ou mais propriamente, o gerenciamento da distribuição, era visto como algo que dizia respeito principalmente ao transporte e à armazenagem.   Sendo assim, o foco do esforço gerencial tendia a ser a minimização do custo e a “otimização” de redes e recursos.  Embora a necessidade da distribuição eficiente seja tão importante agora quanto foi no passado, existe uma visão bastante disseminada de que a verdadeira tarefa do gerenciamento da cadeia de suprimentos é coordenar o canal de ponta a ponta. De acordo com esse paradigma, a logística de suprimentos é tão vital quanto a distribuição do produto final e a ênfase agora é na compressão do tempo ao longo de toda a cadeia de suprimentos.  Isto resulta em uma definição mais ampla de custos na cadeia de suprimentos.

6.DE FUNÇÕES PARA PROCESSOS

Apenas recentemente as empresas passaram a desafiar a supremacia das funções na estrutura organizacional.Tradicionalmente, as empresas tem sido organizadas em torno de suas funções, que proporcionam o mecanismo conveniente para alocação de recursos e para a promoção de pessoal. A organização empresarial clássica pode ser descrita como “vertical”, com uma estrutura hierárquica multiestratificada. No turbulento ambiente de negócios dos dias de hoje, porém, cada vez mais se questiona a capacidade que essas organizações tem de responder rapidamente às necessidades de um mercado que muda constantemente.  O que se propõe agora é que a ênfase seja nos processos empresariais fundamentais que criam valor para os clientes. Esses processos por definição, são multifuncionais e voltados para o mercado.  É mais do que provável que sejam baseados em equipes,cujos integrantes provenham de funções agora transformadas em “centros de excelência”. Isto resulta na criação de equipes multifuncionais focadas na criação de valor.

7.DE COMPETIÇÃO ISOLADA PARA RIVALIDADE ENTRE REDES

Segundo o modelo convencional de negócio, as empresas sempre são bem sucedidas ou fracassam com base em seus próprios recursos e competências. No entanto,à medida que aumentava a tendência à terceirização, percebia-se que o direcionador competitivo não era mais a empresa isolada, mas a cadeia de suprimentos da qual ela faz parte.  Embora houvesse época em que uma unida empresa abrangia quase toda a cadeia de suprimentos, atualmente isso não ocorre mais. Em vez disso, hoje a empresa vê-se como integrante de um “negócio expandido”. Na verdade, esse negócio expandido é uma complexa rede de provedores especializados de recursos e competências.  Nesta era de competição de redes, as empresas mais bem sucedidas serão aquelas mais capazes de utilizar recursos e competências de outros parceiros ao longo da rede.  Isto resulta no trabalho mais colaborativo com parceiros da cadeia de suprimentos.

(Fonte: Logística Empresarial-Martin Christopher-PLT-Cengage e Curso Qualidade do Atendimento e Serviços, realizado pelo autor).

Autor : Prof.João Mariano de Almeida, administrador de empresas, com pós em RH e mestrando em Gestão de Negócios, atuando desde 1981, em T&D (para formar e reciclar lideranças), produtividade pessoal (redução dos ciclos das atividades), produtividade empresarial (processos, problemas, decisões) e inteligência de mercado (rever marketing, expandir vendas).

É autor do kit de áudiolivros “As 10 Dicas para o Sucesso da Empresa Familiar”  e consultor da Métodos Consultoria Empresarial.

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